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房多多:打造房產交易服務領域的“合伙人”平臺型組織

浣滆咃細 鏉ユ簮錛?中國金融商報網 2019-04-16 17:21:41

1998年住房制度改革開始后,房產經紀行業也從最初的二手交易衍生服務逐漸邁向成熟化和產業化。但在互聯網時代,中小經紀公司無法通過自身力量來打造互聯網的工具,實現經營模式的升級。經紀人的業務場景的多元化,使得行業需要一個科技化的平臺來提供滿足不同場景的作業工具、提升經紀人資源獲取的能力。

這當然是巨大的紅利,也吸引了大量的玩家,但并非所有玩家都有平臺基因。

平臺基因是從商業模式到組織模式的系統邏輯。在打造平臺型組織的過程中,關隘重重,這也意味著真正的勝出者必然是鳳毛麟角。

互聯網+房地產顯然是風口中的風口,作為超20萬億市場規模的支柱產業,房產交易服務的互聯網化軌跡正悄悄發生變化。

一、房產交易領域的S2b2C型商業模式

互聯網的下半場屬于產業互聯網。產業互聯網是未來全新的領域,有很多的想象空間。這個概念雖然比較新,但已有不少互聯網企業在探索與之相關的實踐,將互聯網全面滲透到產業價值鏈,并對其生產、交易、融資、流通等環節進行改造升級,形成豐富的全新場景,從而提高資源配置效率。

房地產領域的互聯網嘗試,最初是用消費互聯網的邏輯展開的。消費互聯網更為關注用戶和流量,而產業互聯網是以行業基礎設施建設為前提和使命的。毫無疑問,在房產互聯網時代,消費互聯網玩家都倒下了,而產業互聯網們正在崛起。

無數玩家在資本的助推下搭建房產交易平臺,一方面海量投入C端流量,另一方面獲取一二手房源,希望去渠道和中介、重塑產業格局。

看似沒有邏輯漏洞的嘗試卻被現實狠狠打臉。首先,低頻的房產交易,讓高額的C端流量投入變成了沉沒成本,C端流量無法留存,也就不能形成有效流量池;其次,房源與消費者之間的連接并沒有那么簡單,看似冗長的產業鏈中,“中介”在中間起到了復雜信息連接、深度信任背書、價值加成的綜合作用,不僅無法去除,反而是產業鏈效率提升的關鍵所在。

因而,海量的C端流量投入不能帶來復購的結果,大量平臺持續虧損,這個邏輯根本就走不通。愛屋吉屋花巨額補貼貼補C端,希望像滴滴和美團那樣用燒錢補貼換來用戶的使用習慣和復購率,但房產交易服務的獨特性在于對用戶而言,幾乎沒有復購性,對大多數人來說一生可能只買一次房,復購無從談起,更無從談用戶粘性。

房產交易服務根本不是簡單的標準品交易,房地產領域的互聯網商業模式不應該是消費互聯網,而應該是產業互聯網。

這是一種典型的S2b2C的商業模式:房地產經紀人是b(用小b表示他們的體量),他們高度分散,是各個領域的地頭蛇,有接觸C端用戶的強大能力,但卻缺乏標準化供應鏈S的支持,難以做強做大。換句話說,行業需要一個供應鏈平臺S,來賦能b端的房地產經紀人,從而滿足C端用戶的服務體驗。

誰能做出一個供應鏈平臺(S),為房地產經紀人(b)賦能,誰就是行業的天使,誰也將成為房產交易服務這個產業大平臺的擁有者。
二、平臺模式分散出的兩股勢力

產業互聯網的到來,讓房產經紀這個行當發生巨大改變。 數據顯示,在房源銷售期間,每天有25.7%的經紀人在線對房源進行更新維護,超過半數的經紀人每周都會更新房源;69%的經紀人最常用的房源發布渠道是微信群、朋友圈;一線城市,通過互聯網獲取房源信息的客戶占52.4%.;超五成經紀人每月在互聯網平臺上的花費超過500元,上海經紀人以月人均花費940元排名全國第一。

針對這一變化,房多多發布2018中國房地產經紀行業在線化洞察白皮書》,書中用“五個在線”來概括這一趨勢:房源在線、客戶在線、經紀人在線、管理在線資金在線。

根據發展到不同階段的經紀公司的需求,將人、客、錢、盤四類資源做成了十五款智能產品,這四類資源讓經紀人在房產交易過程中隨時在線、隨需調用,真正實現了“場景化賦能”。

為什么要把各類資源做成如此復雜的產品?這不僅體現了企業本身的技術能力,更挑戰了企業背后的組織能力。一旦以房地產經紀人或經紀公司作為流量池,他們的需求就是搭建平臺的第一考慮。如果這個群體的需求并不標準,那平臺就需要為他們做“大規模定制”。這有點像把四類資源變成模塊,用樂高積木一樣的方式來做拼接組合,形成不同的產品形態。其實,模塊化產品就是大規模定制的基礎。

鏈家打造貝殼是平臺化的另一種思路,是一種以原有房產經紀公司為資源依托的半開放平臺模式。基于自己多年的行業經驗,打造了一個標準化的線上運作體系,瞄準頭部經紀公司,用“閃電戰”的方式快速攻城略地,將其改造為一個個母體的“分身”。客觀來說,這種模式更像是加盟展店模式,而不是平臺,可以想象成國美蘇寧等零售企業在全國開店,他們使用的是標準化的最佳實踐,快速復制出千店一面的效果。

“標準化管理”讓全平臺更像是一種“獨立經紀人”模式,不同于激勵房產服務行業創業者的發展平臺,趨向于成為一個巨大的“經紀人”工廠。

二、打造房產經紀服務行業的合伙人鏈條

其實,沿著打造平臺化的兩條邏輯,在組織模式上就是南轅北轍。

有些企業采用的是金字塔組織模式里的“M型組織(Multidivisionalization)”,又被稱為“集團管控模式”。說白了,就是戰略管控、財務管控和人力資源管控,把決策權、財務權和人事權(俗稱“三權”)收歸總部,再通過一級級的城市公司下沉下去。

M型組織模式的好處是“整齊劃一”,總部的命令可以很標準地執行下去,動作不會走樣。但這種組織模式也有壞處,那就是“相對僵化”。用一個標準模式去賦能所有的房地產經紀公司,可能存在服務與需求不匹配的問題。當然,也許正是因為理解這種模式的屬性,貝殼等企業將重點放到了頭部經紀公司身上。如果頭部經紀公司認同其背后的價值觀與模式,本身就是“信徒”,也愿意一定程度上交出控制權,這也是一種選擇。

而另一類企業采用了一種新型的平臺型組織模式(Platform-based organization),比如房多多。平臺型組織模式里,城市公司擁有充分的三權,以小團隊的形式充當“前場”;而總部則成為資源的提供者和規則的制定者,以大平臺的形式充當“中后場”。其理念是,“聽得見炮火的人”才能具備指揮權。這樣的組織模式,基于行業的需求,前場的城市經理可以迅速調集后場的力量,實現快速協同、精準賦能。

原來的房產經紀行業是低效率、高壁壘的,經紀人的多次帶看,都不一定能夠促成一單的成交,不同區域之間的房源信息也不夠通暢。房多多的出現,讓最有買房意愿的客戶精準匹配給合適的經紀人,也讓客戶的跨區域、跨城市交易成為可能。” 這種平臺型組織形式匹配了經紀人群體的復雜性,打造了一種強大的“組織柔性”,更能滿足不同發展階段的經紀公司的需求。事實上,前線的團隊不僅僅是執行終端或四肢,而是大腦,這使得其具備了強大的滲透能力。體現在戰績上,這種模式的擴張速度不見得會慢,甚至在復購、付費深度(ARPU)等粘性指標上會更勝一籌。

平臺型組織是一種“拉動組織”,動力是來自市場(即房地產經紀人)的。在平臺型組織模式里,權力天然是放在一線的,后臺不是一個權控機構。正因為權力在一線,他們自然要承擔更大的責任,也必須要分享更大的利益。責權利配置到位,這使得城市公司等終端經營者成為了“合伙人”。

數據顯示,在房源銷售期間,每天有25.7%的經紀人在線對房源進行更新維護,超過半數的經紀人每周都會更新房源;69%的經紀人最常用的房源發布渠道是微信群、朋友圈;一線城市,通過互聯網獲取房源信息的客戶占52.4%.;超五成經紀人每月在互聯網平臺上的費超過500元,上海經紀人以月人均費940元排名全國第一。

當前,房多多的人效在行業里有口皆碑,其用1400多人的團隊,做了行業里幾萬人做的事,這正是平臺型組織帶來的效果。

一個企業想要打造出更多的“職業人”,還是更多的“合伙人”,這是由企業的價值觀決定的,無法改變。但是,從行業的需求出發,選擇也許沒那么難。如果房地產經紀公司最終被高度標準化,行業成為修剪整齊的花園,集團管控模式打造的“千店一面”也許是答案;但如果房地產經紀行業的明天會是萬紫千紅,成為熱帶雨林,那平臺型組織模式打造的“千店千面”也許才是正解。


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